dříve byla koordinátorkou programu Pět P a dnes koordinuje dobrovolníky v nemocnicích a pracuje v mnoha dalších spřízněných organizacích.

Můžete krátce představit činnost Dobrovolnického centra v Ústí nad Labem?

Dlouhodobě organizujeme dobrovolnictví na v Ústeckém kraji. Působíme v mnoha odvětvích, v mnoha směrech. A vzhledem k charakteru našeho regionu se jedná o přeshraniční spolupráci, protože naši dobrovolníci samozřejmě také pracují v osvětové činnosti související s odstraňováním xenofobie a jisté národnostní nevraživosti, která mezi lidmi čas od času více vzplane.

Tak kromě jiného každoročně pořádáme mezinárodní konferenci spolupracujících zemí – Česka, Německa a Polska. Snažíme se tam ukázat, jaká je současnost v praxi, pokud jde o zmíněné oblasti i o jiné obory působnosti. Například tu máme projekt „výchova bez násilí na dětech“.

Nejde ale jen o teoretickou, akademickou konferenci: Jde o praxi. Takže organizujeme třeba horolezecký tábor pro děti z ČR a Německa, je na nás navázána řada jiných organizací, ty se konference také účastní; na konferenci se podílí i Univerzita J.E.Purkyně a Policie ČR.

Vzpomínáte si na nedávný únos té holčičky z Trmic u Ústí? Na konferenci chceme přizvat pracovníky Policie ČR, aby referovali, jak probíhala sociální práce s tou rodinou.

Mezi dlouhodobé úspěchy počítám i to, že bývalí, dnes už dospělí členové česko-německého pěveckého kroužku aktivně působí jako protixenofobní element na obou stranách hranic

(Mají to, co je nejpřirozenější: vazby, přátelství, respekt, úctu k druhé straně.)

Co pro vás bylo na začátku manažerské práce nejtěžší?

Nejdřív jsem se musela „prorvat“ některými předsudky, ve kterých jsem byla vychovaná, ve kterých žijeme, například: Normální je pracovat jen určitou stanovenou dobu, a člověk musí mít „volný čas“. Když jsem v práci byla dlouho, lidé okolo mi hned říkali, Proč tam jsi tak dlouho? Proč pracuješ tak hodně? Těžké bylo vymanit se z těch pocitů, že možná pracuju moc, že když jdu o víkendu do práce, je to asi špatně; že když vstanu ráno v pět a jdu pracovat, je to špatně…

To bylo období, kdy jsem se s tím jednak prala sama v sobě, jednak okolí na mě útočilo.

Co jste se musela nově naučit?

Mám ráda „Čtyři dohody“ ‒ jedna z nich je „Dělat věci, jak nejlépe dovedu“. Proto třeba i dopis, i zpracování zprávy nebo zápisu ze schůzky, se snažím udělat nejlíp, jak to jde. Pak přijde spokojenost, a navíc je tu hotová práce, ke které se už nemusím vracet a předělávat ji, a to zvyšuje výkonnost, a tedy i možnosti. Když něco ve své práci ošidíte, je to ke škodě hlavně vám, ošidíte vždycky především sami sebe.

Co vám v začátcích pomáhalo?

Mně osobně hodně pomohlo vzdělávání v oblasti personalistiky, a to kupodivu víc než jakékoli jiné manažerské vzdělávání. Řízení lidských zdrojů, kvalitní organizace. Ujasnit si, co od lidí očekávám, umět jim to dobře říct, pravidelně s nimi hodnotit jejich práci a při tom hodnocení je zorientovat v tom, jaký je můj cíl, a společně se v něm „potkávat“.

Ve spolupráci s personalistkou tedy děláme rozhovory se zaměstnanci, to nám funguje velmi dobře, a teď se posouváme k tomu, že budeme dělat hodnocení i s některými našimi dobrovolníky. To jsou lidé, kteří pracují samostatně, a my jim jen pomáháme, aby měli pro tu svou činnost dobré podmínky. S těmi si chceme sednout a hodnotit nejen jejich práci, ale i tu naši, z hlediska jejich potřeb. To jsou věci, které jsou nezbytné pro další rozvoj. Když si se zaměstnancem sednu a hodinu a půl si povídám jen o něm a o jeho práci a dávám mu prostor, ten člověk pak odchází vybaven a na několik týdnů jsme sladěni a zorientováni. Ideální je, když se to podaří jednou za půl roku, za rok, pak žádný z těch zaměstnanců jakoby nevykolejí a může pracovat samostatně.

Když přijímám nového zaměstnance, říkám mu, že nechci, aby miloval Dobrovolnické centrum na 100 %, ale dejme tomu na 70-80 %. Pak tu práci bude mít rád, bude mu tady dobře, a v těch 20-30 % bude říkat „tohle mi nevyhovuje, tohle bych chtěl jinak“. Když někdo miluje na 100 %, jsem už ostražitá, protože potřebuji lidi, kteří mají zdravý nadhled a odstup. Také nové zaměstnance upozorňuji, že když se dostanou někam na 60 % a níž, to je ještě ten zdravý práh, kdy si můžeme v klidu podat ruku a říci si, že jsme společně urazili kus dobré cesty a je možné se v pohodě rozejít.

Osvědčily se nám každotýdenní porady, nejraději je pořádám vždy v úterý: Lidé jsou ještě plní síly v novém týdnu, ale přitom už opustili víkendové prožitky a jsou dobře orientovaní, seznámili se s tím, co se tady v práci událo přes víkend, sladili se. Na té personalistice mě také naučili, že porady nevedu, vedou si je kolegové sami, sami zapisují, a já jsem jenom poradám přítomná. Jednou za dva měsíce vedu já tzv. velkou poradu, kdy to celé organizuju a řídím. Samozřejmě nevadí, když na těch poradách v týdnu někdy nejsem proto, že musím být někde v terénu. Oni pracují samostatně, mají poradu, já dostanu zápis a zareaguju na něj. Prostě všechno funguje standardně se mnou i beze mě.

Co dalšího by měl dobrý manažer umět?

Také je třeba si dobře stanovit objem práce, otvírání nových poboček a podobně. V mém oboru, tedy v dobrovolnictví, je podle mého názoru nutné, aby všechno bylo pružné, vzdušné, a to by při vybudování většího organizačního kolosu nešlo zajistit. Obnášelo by to další struktury, další manažery, další režie, další administrativu… Takže jsme podobné návrhy odmítli a snažíme se, aby objem organizačních prací byl takový, jaký je pro nás optimální, aby všechno probíhalo v pohodě, aby se nakonec nestalo to, že dojde k jakémusi zkostnatění, zbytnění té původní myšlenky.

Myslím, že je lepší dělat menší, ale pružnou a kvalitní práci s rozumným objemem peněz, i když to někdy znamená, že některé věci prostě musí počkat. S tím potom souvisí i otázka osobní pohody a třeba i zdraví.

Další nutnost: Slaďovat osobní a profesní život, a slaďovat to průběžně pořád, protože lidé i jejich potřeby, zdraví a situace se mění a vyvíjejí.

A také sladit to, co chci, s tím, co je zrovna potřeba. Například já jsem samotář, mám ráda, když jsem tu sama a můžu naplno nerušeně pracovat a „kralovat“ si tu, jenže přes týden se tady neustále míhá úžasná spousta různých lidí, zvoní telefony, chodí pošta, kterou je třeba hned vyřizovat… Pak je třeba se zapřít a dělat, co je třeba.

A ještě mě napadá, že velice důležité je odhalit, jaký typ osobnosti mi v týmu chybí, a pak takového člověka získat. Nejraději vybírám mezi lidmi, kteří s námi už delší dobu spolupracují, znám je, vím, co od nich můžu čekat, a oni vědí, jak to u nás chodí. Jsou „prověření“, a tak to může klapnout.

Co je pro manažera nejtěžší?

Těžké je někdy to, že se pracovně setkáváte s lidmi, kterým byste se normálně raději vyhnula. Jako manažer to prostě musíte akceptovat, musíte s nimi spolupracovat. V takových situacích používám takový indiánský příměr, který mi pomáhá: I am You an You are me, to je „Já jsem ty a ty jsi já“. Řeknu si, sedí naproti mně člověk a teď spolu něco musíme vyřešit. Pomáhá mi to, abych nevystupovala arogantně, když se mi ten člověk prostě nelíbí; můžu jeho kroky považovat za nehodnotné kroky proti lidem, proti čemukoli, ale v tu chvíli s ním jednám a je třeba hledat jeho lidskou rovinu.

Máte nějaký vzkaz pro čtenářky a čtenáře Managerky.cz?

Mladé manažerky, které chtějí být úspěšné? Ať si jdou za svým cílem, ať do něj investují tolik úsilí a energie, kolik jen mohou – v práci pak vyzrají a vyrostou, a všechno to vynaložené úsilí se mnohonásobně vrátí. Pokrokem, pocitem úspěchu, radostí z práce.

A my všichni? Žijeme v krásné době plné možností a je jen na nás, po kterých možnostech sáhneme. Kdo to pochopí, žije v úžasném světě s bezvadnými lidmi kolem sebe. My jsme se narodili a Stvořitel nás postavil do téhle doby, abychom ji žili, a kdo to pochopí, má možnost žít opravdu bohatý život.

Ptala se Eva Musilová